商偉齊：李先生你說成功沒有方程式，但如果一定要你說成功的的三個原則，會是什么？
李嘉誠：第一個，你一個行業(yè)，一定要追求那個行業(yè)最好的知識、information、技術，且必須處于最佳的狀態(tài)；第二是努力和毅力（幕僚補充：李先生說的努力和毅力不是字面上的意思，是best effort,做到極致）。不過，很重要的是，如果一個機構，沒有掌握跟這個行業(yè)有關的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力，再有毅力，你失敗的代價會很大；第三就是建立好的制度與人才。
李嘉誠經(jīng)驗點評：企業(yè)家李嘉誠認為“掌握行業(yè)拔尖知識、努力做到極致、建立好的企業(yè)制度”是成功的三個原則。
商偉齊：你剛剛提過必須有最新的信息，除此之外還要有制度，但你管的事業(yè)從零售業(yè)、港口運輸一直到石油產(chǎn)業(yè)，包羅萬象，如何用制度管理？
李嘉誠：現(xiàn)在是一個多元的年代，四面八方的挑戰(zhàn)很多。我們的業(yè)務遍布55個國家，公司的架構及企業(yè)文化必須兼顧來自不同地方同時的期望與顧慮。
所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力，還可以給不同業(yè)務的管理層自我發(fā)展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找發(fā)展機會，帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才能確保創(chuàng)意空間。例如長實，長實在過去十年有很多不同的創(chuàng)意組織和管理人員，他們的表現(xiàn)都很出色，所以項目不分大小，都很有潛力和有不俗的利潤。
大家一定要知道。企業(yè)越大，單一的指令與行為越是不可行的。因為這會限制不同管理階層發(fā)揮專業(yè)和經(jīng)驗。
我舉個例子。1999年我決定將Orange出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件，如果他們辦得到，變按他們的方法去做。
一、收購對象必須有足夠流動現(xiàn)金；二、完成收購后負債的比例不能增高；三、Orange發(fā)行新股進行收購之后，和黃仍然要保持35%的股權，我跟他們說，35%的股權不但保護和黃的利益，更重要重要是保護Orange全體股東的利益；四、對收購的公司要有絕對的控股權。管理層聽完后很高興，而且同樣這四點原則，認為守著這四點，他們就可以去進行收購，結果他們辦不到，不出售Orange的建議當然無法實行。
我建立了四個原則給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個坐標，這是公司的原則，然后他們到那邊發(fā)展時，在這四個原則上發(fā)揮才干，但是不能超越我的四個coordinates（在空中比劃出四個坐標）。
這是眾多例子中的一個，其實在長實、和黃集團里面，我們有很多子公司，我都會因應每家公司經(jīng)營的業(yè)務、商業(yè)環(huán)境、財務狀況、市場前景等，給他們訂出不同的坐標，讓管理層在坐標范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。
李嘉誠經(jīng)驗點評：企業(yè)家成功的三個必要條件：一、崇高的愿景；二、利他的思想；三、堅強的思想。
商偉齊：你提到經(jīng)驗企業(yè)成功的第三個原則是人才，韋爾奇說他花六成到七成的時間在人才上，你如何定義優(yōu)秀人才？
李嘉誠：成功的管理者都應是伯樂，不斷甄選，延攬比他聰明的人才，不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的“企業(yè)明星”，企業(yè)也無法負擔那些濫竽充數(shù)、唯唯諾諾或灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為一切出發(fā)點的企業(yè)明星。我的經(jīng)驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更重要的要謹記：光有忠誠但能力低下的人或道德水平低下的人遲早要累垮團隊，拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。
因此，要建立同心協(xié)力的團隊。第一條件是能聆聽到沉默的聲音，你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認每個人的尊嚴和創(chuàng)造能力，不過自我提醒有原則和坐標，而不是當個費時矯枉過正的執(zhí)著的人。
可能是我少年憂患的背景，可以讓我在最短時間內(nèi)判斷出一個人的優(yōu)點和短處，從旁引導，發(fā)揮其所長。
李嘉誠經(jīng)驗點評：企業(yè)團隊人員的構成既要有理論家，又要要有實干家，不能只有實干家而無理論家，更不能只有理論家而無實干家。
