為什么人們不愿意去工廠？
事實上，沒有人愿意從事枯燥、重復且沒有成就感的工作，哪怕是為了生存。
又有人說了，現(xiàn)在的年輕人就是因為生活太幸福了，不像我們這一代有壓力，所以不愿意委屈自己了。那要這么說，我們該羨慕這些年輕人，而不是去指責他們。我們努力建設的國家不就是為了下一代有朝一日可以悠閑的生活？難道，我們沒日沒夜地建設是為了讓我們的下一代比我們更辛苦？
還有人說，是因為去工廠打工沒有社會地位，呼吁全社會尊重這些制造業(yè)從業(yè)人員。
別扯了，你工資給夠了自然就受尊重。
不是人發(fā)生了改變，而是時代發(fā)生了變化。實際情況是現(xiàn)在的工廠沒有跟上時代的變化，依然停留在把人當機器使用的初級階段，而不是人變不好了。
工廠招不到人，不是真的沒有人，而是工廠不愿意或不能給出更高的待遇招人，依然幻想著能夠以每月三四千可以招到?jīng)]日沒夜加班的廉價勞動力。你要是把工資直接提到一萬以上，你看年輕人是愿意去當快遞小哥，還是來工廠上班？
什么？你給不起一萬？
那請問：給不起一萬？這是誰的問題？
話雖扎心，但任何一個實體(企業(yè)或個人)的定價是由不可替代性決定的。在商業(yè)鏈條中所處的位置決定了企業(yè)的利益率能不能支持更高的人力成本。所以，是你不善經(jīng)營導致的問題，而不是勞動力短缺的問題。時間過去了幾十年，但你依然固守幾十年前的模式。這不是一夜之間的變化，而是溫水煮了青蛙。
在改革開放初期，民營企業(yè)找到了給全球供應鏈打工的機會。之所以廉價勞動力可以跑通當初的商業(yè)模式，是由當時人民幣匯率、當時的社會生活成本、周邊國家的工資水平以及委托給我們加工生產(chǎn)的產(chǎn)品復雜度等等決定的一個經(jīng)濟最優(yōu)解。只是，現(xiàn)在這些因素都不存在了。利潤率還是那個利潤率，但各項生活成本都上漲了。
政府靠土地政策完成了造城運動，但也把代工制造業(yè)的國際競爭力削弱得差不多。
這本來也沒什么，如果我們不再靠代工，而是可以自己設計、生產(chǎn)和運營產(chǎn)品的話，那么利潤一定會比收個加工費要高多了。
可惜，這個國家的教育短板拉低了整個行業(yè)的創(chuàng)造力?？坑洃泴W習成長起來的一代人除了山寨能力超群以外，在創(chuàng)新方面即使到了今天依然是捉襟見肘。不僅抄國外的，也抄國內(nèi)同行的。同質(zhì)化的產(chǎn)品，在公權力缺位的情況下，靠王海幾桿槍是解決不了假貨的。惡性競爭的結(jié)果就是即使有了一點點創(chuàng)新，也無法保持更高的利潤，當然也就無法升級人員的薪資。人員薪資如果一直是這樣的低水平，自然也就不會有優(yōu)秀人才進入這個行業(yè)。久而久之，惡性循環(huán)就形成了泥潭。
這些年，當招人越來越困難的情況下，企業(yè)開始撈自動化這根稻草，包括地方政府在內(nèi)高喊著機器換人的口號，開始大量投入到自動化技術的普及。自動化技術確實在某種程度上解決了人力短缺的問題，但是全自動化生產(chǎn)有一個先天的短板：不靈活。產(chǎn)線是按照既定的邏輯運行的，如果想要改變就必須重新編寫程序。因此，全自動化產(chǎn)線不適合小批量訂單的生產(chǎn)，只適合年產(chǎn)數(shù)十萬件以上的規(guī)模生產(chǎn)。
什么樣的產(chǎn)品才可以規(guī)模生產(chǎn)？除了低附加值(不在意品牌)的日用品之外，就是品牌力特別強的產(chǎn)品。后者說白了，消費者說了不算，品牌商說了算。我給你提供什么樣的產(chǎn)品，你就用什么樣的產(chǎn)品。這對中國制造業(yè)來講，早就只習慣了制造，有幾家企業(yè)能轉(zhuǎn)型升級到品牌運營的？更何況，對全球供應鏈而言，之所以把訂單拿到中國來生產(chǎn)，就是看中你哪怕只生產(chǎn)一件產(chǎn)品的訂單也愿意接的定制能力。這種定制能力在過去是依靠人來完成的。
對一家以制造為主業(yè)的企業(yè)而言，小批量訂單的頻繁切換是常態(tài)。多則幾天一換，少則一天幾換。對這類企業(yè)，非標定制的靈活交付是他們的生存之道。這樣的生產(chǎn)需求注定了無法采用全自動化生產(chǎn)，依然需要流水線上的大量工人。人工線在切換生產(chǎn)方式往往只需要簡單培訓一下就可以適應，這種靈活能力是自動化難以解決的。
所以，制造還是那個制造，利潤還是那個利潤，但現(xiàn)在這個工資水平顯然已經(jīng)沒有吸引力了。在這樣的企業(yè)里，你看不到朝氣蓬勃的年輕人，許多大媽大爺依然奮斗在生產(chǎn)一線。
要解決年輕人不愿意去工廠的問題，至少涉及到國家層面的幾個宏觀問題：
1、房地產(chǎn)這類與生活成本息息相關的價格問題；
2、稅收水準要與制造業(yè)當前水平相匹配，幫助企業(yè)自身往轉(zhuǎn)型升級；
3、教育就更不用說了，現(xiàn)在的方法適合培養(yǎng)農(nóng)民工，而不是更高水平的技師或工程師。問題主要在方法上，而不是靠中學分流人為提高供給能解決。
好了，以上純屬扯淡，看看就好。對于大環(huán)境，我們都是無能為力的。分析只是為了讓你弄清楚你泡著的是不斷升溫的燙水，別再幻想這水能涼回去了。停止那些沒有意義的抱怨和幻想，自救蛻變才是需要去做的事情。
企業(yè)如何解決人們不愿意去工廠的問題？
接下來，我們來聊聊對于企業(yè)而言，有哪些可能的解決之道？
管理，其實跟政治是一樣的。你要了解每個人，包括員工的想法。你的想法得和他們的想法吻合，才能調(diào)動他們的積極性。既然員工想要漲工資去解決他的生活問題，那你的首要任務就是賺錢，賺更多的錢。
賺錢，最重要的是選對賽道，其實就是看準趨勢，就需要不斷學習研究和洞察。第二是要堅持做自己擅長的事情，用時間沉積換回核心競爭力。世界變化是化，但是萬變不離其宗，人性從來就沒變過，所以人的需求本質(zhì)也不會真變，只是外表變了而已。你看不到，或者以為變，是你的認知問題。第三，是要建立PDCA持續(xù)迭代的機制。企業(yè)跟人一樣，需要發(fā)育生長和進化。這種生長是需要靠內(nèi)生完成，用戰(zhàn)略來引導，而不是靠外力打強心針來解決。這就要涉及到人的管理問題。
所以，從內(nèi)部管理來看，最關鍵的是思維的轉(zhuǎn)換，要把對員工的態(tài)度從機器資產(chǎn)的思維變成人力資源的思維。
當把人看成是機器，那就會想要去控制他，讓他按標準動作來完成任務。這帶來兩個后果：
1、動作會走樣，所以需要全面的、強有力的監(jiān)督控制體系，導致管理成本高企不下；
2、員工會不開心、不想干而離開，因為這樣的工作沒有成就感。
人們?yōu)槭裁磹u于跟別人講自己在工廠上班？
是因為這種敘述方式會讓人聯(lián)想到你在工廠就跟機器一樣在從事簡單、重復的勞動，言下之意你是一個無用的人，沒有尊嚴。哪有妹子愿意嫁給你呢？
更重要的還有第三點，把員工當機器使用實際上是浪費了巨大的人力資源價值。這些本來是一個個有聰明才智的人，現(xiàn)在卻在被用來跟機器去競爭，比性價比?？雌饋硎抢习寰鳎瑢嶋H上是愚蠢。
人的價值是在于能想辦法解決問題，讓機器跑得更快更好。
當然了，你會說，他們哪有這么能干？一個比一個蠢，還懶。要不催著，都不干活。
呵呵，是的，我也承認這是普遍現(xiàn)象。但問題依然不在這些人身上，而在管理者身上。管理者至少沒有做兩件事：
1、嚴格的篩選入職人員，不是每個人都能被培養(yǎng)好的。缺乏驅(qū)動力的人、安全感極低的人、沒有學習意愿和習慣的人、負面情緒嚴重的這四類高危人員有沒有進行過濾？
2、有沒有設立良好的激勵機制？靠懲罰只能解決如何消除風險的問題，但不解決如何往前沖的問題。
事實上，人的價值需要被重新認識，人性的部分必須與生產(chǎn)系統(tǒng)的設計結(jié)合起來。
說到底，人天生地喜歡有創(chuàng)造力的工作，而不是枯燥和重復的工作。這樣的工作不僅沒有意思，還往往因為價值低，人也得不到相應的贊賞、認可。一份永遠得不到認可的工作誰會喜歡呢？
很多文章在談中外工廠的先進程度對比。前幾天看到一家伙對著臺下叫嚷全世界最先進的汽車生產(chǎn)線在中國，理由是因為我們是后建的，用了最好的設備。
工廠的先進水平不僅僅是設備的先進性，最重要的是人的能力水平PK。
我想每個了解制造業(yè)的人都會聽過“全員參與”這條規(guī)則，不僅在精益生產(chǎn)、品質(zhì)控制還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型等任何涉及系統(tǒng)層面的實踐中都會被反反復復地提及。
為什么？
這是因為設備的先進性只有一個窗口期，而人的創(chuàng)造力會讓工廠處于不斷迭代過程中。
如果工廠的一位普通員工也可以參與、從事生產(chǎn)過程的優(yōu)化，甚至負責生產(chǎn)過程中的業(yè)務指標，請問他的成就感能不能得到保證？我相信，他的心理滿足一定是來自于他不斷決策、優(yōu)化之后團隊給予的認可和尊重。這種心理滿足比高薪資更能讓人愿意留在制造業(yè)從事事業(yè)，而不僅僅只是一份糊口的工作。
下圖為Honeywell對操作工能力期望的變化，從任務型向業(yè)務型轉(zhuǎn)變。
圖1 對操作人員的要求從技術指標向管理指標發(fā)展
當人能夠在工廠的迭代中起到關鍵性作用，那么這家工廠的效率、品質(zhì)也一定會越來越好，競爭力增強帶來了更多利潤也一定會給員工培訓、成長的投入提供基礎，形成良性循環(huán)。
當一位員工對企業(yè)的價值主要在腦的決策，而不是手的熟練時，操作層面的工作會由機器自動完成。設備的作用是去掉工作中那些不需要人來做的重復、無趣、低價值輸出的環(huán)節(jié)，而把需要靈活決策、即時創(chuàng)新的高附加值環(huán)節(jié)留給人來做。就好像一位高明的廚師長，會由助手將低附加值的食材準備工作完成，最具靈魂的部分留給廚師長來完成。當所有的數(shù)字化系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)變成人的眼睛、信息的管理以及決策執(zhí)行工具時，人就可以專心負責那些優(yōu)化或創(chuàng)造的工作。
試問，這種情況下，你還會覺得制造業(yè)無趣嗎？還會不愿意來工廠？一個富有挑戰(zhàn)且能得到認可、回報的工作，沒有人不會喜歡。
在國外的工廠參訪中，我們看到產(chǎn)線的設計是圍繞著以人為中心來構(gòu)建。各類防呆設計、助力外骨骼、自動檢測裝置的成本上升并非國外資本家比我們的企業(yè)家良心好，而是他們的認知明白人的作用要遠大于設備。
當然，這種生產(chǎn)方式下對人的要求是需要教育機制來支撐的，而不是照抄一套管理制度就能一夜變天。
以人為本vs機器換人，兩個不同的口號，反映了制造業(yè)演變的不同路線，背后折射的是供應鏈的地位、經(jīng)營理念、教育水準等的不同，本質(zhì)上恰恰是產(chǎn)業(yè)進化階段的高低不同。
事實上，越依賴設備的，發(fā)展階段越低。說到底，我們只是被迫接受了那些別人不想干的事情，即使這些事情是被一大堆眼花繚亂的新技術包裝下，最后結(jié)果是那該死的利潤率依然顯著不同。
一個是持續(xù)迭代，不斷在成本、效率、交付等核心競爭力方面持續(xù)發(fā)展。而另一個是不斷用技術構(gòu)筑人的牢籠，時刻盯緊將人變成機器。造成這樣的困境，一方面是由于我們的愚蠢，沒有看到人的價值，另一方面也是被迫為之，因為基本用工的綜合素質(zhì)低到令人發(fā)指。沒有企業(yè)愿意或能夠?qū)⑦@部分勞動力轉(zhuǎn)換升級。
所以，除了上面提到了國家層面的大環(huán)境條件外，對企業(yè)自身而言，微觀層面的經(jīng)營理念、人力資源戰(zhàn)略要有顛覆性的改變。否則，想要用幾十年前的套路來應對今年世界的競爭，那一定是一個慢慢倒下且躺下的過程。要開始學會尊重、相信員工，并投入更多在員工職業(yè)規(guī)劃和能力培養(yǎng)上來。
重點：對工作有新要求嗎？
那么，上面扯了這么多，從宏觀到微觀，從企業(yè)競爭戰(zhàn)略到人力資源管理，落實到我們這些設計生產(chǎn)系統(tǒng)的工程師們，對我們的工作有沒有新的要求？
我們僅僅教學生們掌握PLC、機器人和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能解決企業(yè)這些問題嗎？
以人為本的管理理念，意味著我們的生產(chǎn)線設計需要與企業(yè)的激勵制度結(jié)合起來。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不同階段，以及員工的素養(yǎng)水平，配合企業(yè)設計合理的人機交互機制。
當我們設計的產(chǎn)線能夠充分激勵員工的成就感和創(chuàng)新力，就是好的生產(chǎn)設備。這樣的設備不僅生產(chǎn)效率高、品質(zhì)優(yōu)異，而且具備不斷迭代的能力。更關鍵的是，員工們工作愉快，受到良好激勵且工作輕松的員工誰愿意走？
不要想著怎么壓榨員工，而是要發(fā)揮他們作為人的能力，才能在微觀自身層面解決“年輕人不來工廠”的問題。說到底，你得想著怎么讓人：
1、成就驅(qū)動：以我為主，我能掌控，結(jié)果我負責；
2、創(chuàng)新驅(qū)動：因我而變得更好；
3、認可驅(qū)動：我能得到認同、認可、尊重；
圖2 歐洲企業(yè)的一個人機協(xié)作包裝工位
自動化改造升級也好，或者叫智能轉(zhuǎn)型升級也罷，不是單單運用些新技術就能解決企業(yè)的問題。
我們提倡的TMBH新工程師，就要要培養(yǎng)下一代工程師如何能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，設計開發(fā)出適合的生產(chǎn)系統(tǒng)。這其中一點，必須要懂人。
所以，真正的智能制造轉(zhuǎn)型升級，如果設備上去了，人沒有升級，是不可持續(xù)的。
結(jié)論：可能有人會發(fā)現(xiàn)本文的一個重要的邏輯缺陷：如果把人的地位設定得這么高，那么一定會有一批人，比如前文說的四類高危人群，在社會變遷中會被淘汰下來。這些人怎么辦？
我就直接跳到結(jié)論：
1、讓慈善歸慈善，讓效率歸效率，慈善所需的經(jīng)費是要靠效率來獲得。
2、企業(yè)是創(chuàng)造社會財富，提供保障的單位。民生保障、慈善所需要的社會財富說到底是靠企業(yè)來創(chuàng)造的。一個理性的機制，一定設計成優(yōu)先支持企業(yè)發(fā)展的。
這四類人如果不愿意改變，要么躺平吃低保，要么從事跟機器搶活的生意。因為任何社會的公平，都需要用社會財富來維持。而在全球競爭的環(huán)境下，一個國家的可支配財富說到底是由這個國家在全球范圍內(nèi)的效率對比來決定的。
如果你不認同這一點，我們沒法聊。
作者：張貝克，北京化工大學仿真工程中心主任、教育部CIMC中國智能制造挑戰(zhàn)賽創(chuàng)始人、浙江智新培元教育科技有限公司創(chuàng)始人，從事智能制造領域新工程師人才培養(yǎng)理念、方法的探索和實踐。
