一只走字正常的鐘表，誰設(shè)計了它的規(guī)則？一個運轉(zhuǎn)有序的工廠，誰在主宰它的效率？每個制造企業(yè)，都會有一套制造體系MA(manufacturingarchitecture)。從設(shè)計，到制造，到銷售，最后在用戶端逗留直至拋棄，產(chǎn)品在這個制造體系中完成了一個生死周期?？缭綍r空，跨越人情。
談到日本的制造體系，不妨從日本最富有的人開始說起。很多人會想到軟銀的孫正義，他在日本排名第二。如果說日本首富，是優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人，這也是可以想象到的。最讓人驚訝的是第三首富，是來自一家自動化公司的掌門人。這位富有者在1972年創(chuàng)立了基恩士公司(Keyence)，它的制造體系獨一無二。作為全球最大的傳感器制造商，基恩士創(chuàng)立了許多不解的謎團。
2020年《福布斯全球2000強》公司中，基恩士的收入勉強入榜，排名只有1913位，幾乎墊底；但它的利潤卻毫不含糊，高達30%，直接帶動基恩士進入盈利500強。截至2021年3月，日本Keyence市值為1137億美元，排名123位。《福布斯》將基恩士評為數(shù)字百強公司第33名和世界最具創(chuàng)新力公司第38名。
圖1 基恩士美國最新市值(截止到2021年3月)
盡管經(jīng)營業(yè)績良好，而且一直保持高達30%的驚人利潤，但因在資產(chǎn)負債表上保留大量現(xiàn)金而臭名昭著。這種自由現(xiàn)金數(shù)量，經(jīng)常超過一年的收入。日本企業(yè)對風險厭惡、囤積現(xiàn)金的故事已廣為人知。自2000年以來，基恩士總是將資金放到安全的投資中,然后就忘了它。
看上去，這反映了一種保守的商業(yè)態(tài)度：即在自動化和檢測設(shè)備不斷變化的形勢下，好時光不會永遠持續(xù)下去的想法。與其說這是財政上的謹慎，不如說是一種財政禁欲主義。
日本人喜歡，美國人也喜歡這樣的公司。這是它的市值高居不下的原因。這是一家不起眼的傳感器與測量系統(tǒng)公司，如何做到這一點？
為利潤而生的無工廠制造體系
筆者研究先進制造體系。但說到基恩士，表面上看似乎有些尷尬，因為它沒有自己的制造工廠。
基恩士采用了“無工廠”制造的制造體系：所有產(chǎn)品的生產(chǎn)，無論是壓力傳感器、條形碼讀取器、激光掃描儀，還是顯微測量系統(tǒng)，以及PLC控制器，全部外包，而且只在日本本土貼牌生產(chǎn)。沒有高昂的固定資產(chǎn)壓力，或許是基恩士擁有日本最高毛利率的原因。在競爭激烈的工廠自動化行業(yè)中，它的營業(yè)利潤率居然超過50%。在工業(yè)機械領(lǐng)域，除了軟件，恐怕很少能見到如此強的利潤率。
這是一家“為利潤而制造，為利潤不生產(chǎn)”公司。它的產(chǎn)品開發(fā)最重要的策略，就是盈利能力。1983年公司還處于創(chuàng)業(yè)爬坡階段，就將占據(jù)銷售額15%的線材自動切割機的工廠出售，原因就是“愛肥嫌瘦”，因為這個工廠利潤只有20%,而基恩士已經(jīng)擁有了40%的利潤率。同樣的理念，秉持至今。對開發(fā)和投放市場的每種產(chǎn)品，基恩士都要進行純利潤審查。這就需要一套堅定不移的產(chǎn)品設(shè)計原則。例如，通過為市場上80%的已確定應用或需求創(chuàng)建單一尺寸的配件，取消定制能力,以防止項目反向干擾產(chǎn)品設(shè)計?；魇肯Ｍ讳N售貨架上的東西，而不是定制解決方案，因為后者需要時間且低效，這正是基恩士制造體系中，優(yōu)先排除的選項。
基恩士的每種產(chǎn)品都采用易于學習的方式，優(yōu)先考慮使用者的學習曲線?，F(xiàn)成產(chǎn)品可解決80%的潛在應用，而且?guī)缀跞魏稳硕伎梢圆恍枰嘤柧湍苁褂迷摦a(chǎn)品，無論是技術(shù)人員、維修人員、工程師、科學家、還是經(jīng)理。由于基恩士一直在努力了解最終用戶的使用狀態(tài)，無論是通信、傳輸、還是測量、產(chǎn)品都非常容易集成到任何環(huán)境中。這種容易上手的產(chǎn)品，很容易贏得現(xiàn)場工程師的喜愛?；魇康腜LC控制系統(tǒng)，在集團體系中跟傳感器和測量儀表沒有辦法比，而在市場上也遠遠沒有日本三菱、歐姆龍知名度那么高，但卻非常容易上手。在液晶面板領(lǐng)域，擁有非常大的市場份額。易用性是一個很重要的原因。
基恩士開發(fā)的產(chǎn)品，往往設(shè)計用于80%的應用場合，因此針對任何特定技術(shù)組的產(chǎn)品選擇，通常比競爭對手產(chǎn)品陣容要小，但是在一般應用方面通常具有更高的集成功能。例如，基恩士可能有18個激光測量模組，而競爭對手可能有36個或48個不同模組。對于細分市場應用，這36或48個模組中的任何一個都有可能比基恩士模型具有更高的特定性能，但是如果客戶有很多通用應用，可以從基恩士購買更少的模組，減少產(chǎn)品的庫存數(shù)量。
充分考慮工廠面臨的最常見應用和挑戰(zhàn)，抓住80%的機會，而不去考慮那些需要額外支持，或進行工程定制的20%應用。如果說基恩士是一個醫(yī)生，那么它從來不做罕見病藥物的研發(fā)，它只關(guān)心常見病的最優(yōu)治療。
這種多功能組合的產(chǎn)品開發(fā)模式大大降低了基恩士的庫存，及其客戶所需的各種庫存，也意味著基恩士生產(chǎn)的任何一種產(chǎn)品的產(chǎn)量都很高，所以產(chǎn)品利潤更高。
銷售就是情報員和產(chǎn)品經(jīng)理
投資分析師鐘愛基恩士，固然因為它將生產(chǎn)外包而不直接擁有工廠，從而可以專注于研發(fā)。另外也在于，它使用了一種很特別的直銷方式，來保持與客戶的緊密關(guān)系。自動化產(chǎn)業(yè)界，很少有不通過代理商的，但基恩士的直銷卻是一個另類。
實際上，這些銷售團隊都是經(jīng)過非常專業(yè)的技術(shù)培訓，可以看成顧問式銷售團隊。那么，基恩士的銷售工程師是干什么的？不妨可以看成是產(chǎn)品經(jīng)理、情報員。
與其他所有工業(yè)自動化公司相反，基恩士沒有應用工程師。在美國伊利諾伊州，基恩士利用“技術(shù)營銷經(jīng)理”的身份，將營銷經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理合二為一，而且他不僅作為高級技術(shù)產(chǎn)品和應用專家，還負責制定每種產(chǎn)品的價值主張，并設(shè)計其部門產(chǎn)品所需要的營銷材料。
可以說基恩士銷售團隊的任務，就是訪問客戶的生產(chǎn)設(shè)施，識別需求，并提出解決方案。而產(chǎn)品研發(fā)，就會根據(jù)銷售團隊確定的問題來推進。這種獨特的產(chǎn)品開發(fā)，具備“非通用化、非項目化”的特點，價格也很難比較，因此議價能力很強。
與此相對應的是，基恩士建立了一種強大的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM，這是內(nèi)部定制開發(fā)的專有系統(tǒng)，可以優(yōu)化所有活動。自從創(chuàng)始人銷售首款傳感器產(chǎn)品以來，這種直銷文化逐漸以CRM的完善而固化下來。
如果要梳理基恩士的組織文化，最重要的一個就是銷售文化。它通過強大的銷售系統(tǒng)，為客戶提供量身定制的解決方案?；魇繌娬{(diào)記錄所有內(nèi)容，每個銷售電話、每個電子郵件、每個演示都留存記錄。CRM軟件看起來舊且笨拙，但卻是最重要的銷售工具，它的功能異常強大，公司中的每個推銷員都圍繞著CRM而動。CRM系統(tǒng)有一大串令人望而生畏的問題等著銷售工程師回答。這是一項直逼魂靈的拷打，很多初入職的工程師，很難通過這種考驗。然而基恩士的銷售策略，就是圍繞分析CRM數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)市場需求，并確定產(chǎn)品銷售趨勢。當然，基恩士也為人才付出了不菲的代價，平均薪水在全日本最高，2015年平均每人每年16萬美元。即使在美國，也經(jīng)常被吹捧為全美薪酬最高的自動化公司。
只有銷售人員了解用戶需求，并反饋到研發(fā)部門，一個企業(yè)的制造體系對用戶的洞察才是完整的。不妨說，基恩士是建立在工業(yè)情報基礎(chǔ)上的制造系統(tǒng)。情報體系，有時候就是建立在對人性的逼問。
用戶不是上帝，用戶只是燈塔。一個企業(yè)的制造系統(tǒng)，如果始終能夠被燈塔所照耀，那么這樣的制造系統(tǒng)必然健康有序。
基恩士從不強調(diào)銷售工程師與其客戶之間的個人關(guān)系，既避免依賴關(guān)系造成銷售人員的自滿，又防止銷售工程師離職時，銷售、客戶和市場知識也隨之消失。相反，基恩士非常注意對客戶關(guān)系實行內(nèi)部控制，確保在員工離職后繼續(xù)保留?；魇夸N售工程師除了提供技術(shù)解決方案外，不會在客戶關(guān)系上進行投資，沒有給顧客特別優(yōu)惠或優(yōu)待?；魇康臉藘r通常比競爭對手高10%～15%，除非個別情況，一般不輕易打折。
而銷售工程師與客戶的見面，往往也只能在企業(yè)辦公地點，不能請客戶吃飯、喝茶。
真是一個沒有人情味的公司。
利潤的血液，只能流在自己的血管里：物流
與大多數(shù)自動化公司不同，基恩士從來不使用第三方分銷商來進口和庫存其產(chǎn)品。取而代之的是自己完成所有的進口和庫存，并維護各個國家地區(qū)的本土倉庫，在該倉庫中接受訂單，并運送給所有客戶。
這與基恩士渴望直接掌握客戶的需求，有著直接關(guān)系。
大多數(shù)其他工業(yè)自動化公司都依靠第三方渠道合作伙伴來銷售他們的產(chǎn)品。工業(yè)自動化制造商負責監(jiān)督和管理分銷商關(guān)系，并培訓其第三方銷售代表。而這些渠道合作伙伴代表數(shù)十個或數(shù)百個供應商，因此往往優(yōu)先考慮最有價值的供應商業(yè)務。而分銷商的銷售代表，則往往基于業(yè)績銷售，而非產(chǎn)品知識或是用戶方案。
這些都跟基恩士貼近用戶的理念完全背離。因為基恩士是一個有著全身神經(jīng)系統(tǒng)的制造公司。任何一個點的冷熱溫暖，都會被總部直接捕捉，觸一發(fā)而動全身。因此，對基恩士而言，代理商不是耳朵和眼睛，只是一個多余的環(huán)節(jié)。它直接將代理商剔出了制造系統(tǒng)。
由于基恩士直接管理著銷售、庫存和分銷的各個方面，因此能夠以驚人的速度處理訂單和運送產(chǎn)品。報價在24小時內(nèi)產(chǎn)生，訂單在24小時內(nèi)發(fā)貨，甚至可以在24小時內(nèi)到達，對于大多數(shù)其他產(chǎn)品，訂單可以在5～10天內(nèi)到達。對于基恩士而言，提高效率和有效性是盈利能力的基石。
驚人的物流效率，讓人想起京東的自建物流。雖然前期巨大，但卻被證明：物流環(huán)節(jié)是用戶滿意度的關(guān)鍵一環(huán)。
物流從來不是物流，物流是制造滿意度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
先進制造體系離不開自動化
根據(jù)日本基準Topix指數(shù)所占公司的比重，日本的零部件和機器人制造商在股票市場上的地位越來越重要。新冠大流行，充分暴露了全球供應鏈的脆弱性，本土制造會進一步得到強化。美國學者認為，在推動美國本土化制造的過程中，回岸制造所形成的每1美元收入，都要增加0.1美元的自動化資本支出 。對于制造業(yè)的決策者而言，會更加優(yōu)先考慮資本投資(自動化)，而不是勞動力投資。
這意味著，越來越多的投資者一直傾向于對那些將人力淘汰的公司進行投資。這讓基恩士獲得了雙重的小紅花獎勵。一方面它是無工廠生產(chǎn)模式，就會直接受益；另一方面，自動化將長期發(fā)展，而基恩士在未來十年將受益于這種強勁的需求。它的機器視覺、傳感和測控系統(tǒng)，可以從重新定購、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，以及自動化物流的投資等獲得收益。當然，最近也有壞消息，那就是全球汽車行業(yè)仍然疲軟，機床需求疲軟。
工廠自動化和機器人技術(shù)緊密相連。發(fā)那科是工廠自動化和機器人的佼佼者，跟基恩士有著密切的合作關(guān)系，前者負責生產(chǎn)自動化，后者則進行檢測自動化。盡管二者利潤都很高，應用范圍也很廣泛，但二者策略并不相同。
隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)建范圍更廣連接和控制能力，智能制造需要在控制系統(tǒng)和傳感器上花費更多的錢來管理新的制造體系。大型機器人公司正在結(jié)成伙伴關(guān)系，用于更好管理所有工業(yè)機器人。作為日本最大的機器人公司，發(fā)那科正在大力投入建設(shè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺Field。它要將所有機器人和自動化設(shè)備連接在一起，并在一個平臺上進行管理。然而，基恩士似乎對此無動于衷。它依然是單品制勝，不做平臺考量。或許它已經(jīng)算準，為了收集運營數(shù)據(jù)，就必須使用傳感設(shè)備。不管工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的飛馬跑得多快，傳感器都是必備的鞍轡。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的跑馬圈地，而基恩士則坐收其利。
發(fā)那科利用標準化、現(xiàn)有技術(shù)和零件來控制成本。而基恩士則通過非商品化，專注于與眾不同，帶來高額利潤。然而這種可能的風險是，如果工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺最終證明能夠普適，那么標準化是大勢所趨。智能制造的深入，都會鑼鼓齊鳴地推動制造商朝著標準化邁進。這種標準化會促進商品的平庸化，或許會破壞基恩士的“第一”產(chǎn)品策略的價值主張，尤其是當工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，如果真的出現(xiàn)了有些人所追捧“有限巨頭”。
小記：大豐田、小豐田的隱喻
基恩士是一家研究和設(shè)計公司。與蘋果公司一樣，基恩士不制造任何東西。
它的制造體系，可以看成是一個倒裝句，大概可以描述成“抓住用戶的咨詢師推動瘋狂科學家閃電發(fā)貨”。一切從洞察用戶的需求開始，瘋狂科學家解決產(chǎn)品研發(fā)，制造難題留給金牌伙伴，而閃電發(fā)貨則再一次回歸用戶的心。
基恩士的創(chuàng)始人曾是日本豐田汽車廠的員工，在那里開發(fā)了他的第一個傳感器，用于檢測沖壓中的問題 。當時大野耐一正在忙于開創(chuàng)世界制造史上最著名的看板系統(tǒng)，隨之形成了精益制造。
離開豐田公司而成立的基恩士，可以看成是一個小豐田。這是一個偉大制造系統(tǒng)的延伸。受到豐田公司持續(xù)改進流程的影響，將效率放在首位，將利潤排在第一，成為基恩士的關(guān)鍵基因。這得到了豐厚的回報，基恩士2020年在日本Topix指數(shù)中排名第二，取代電信公司軟銀集團和NTT Docomo電信，成為日本第二大市值最高的公司，其地位僅次于豐田汽車。
大豐田，創(chuàng)造了全球最盈利的汽車公司；小豐田，創(chuàng)造了日本最掙錢的公司。這真是制造體系的奇妙隱喻。
作者：全球產(chǎn)業(yè)觀察家 林雪萍
